华为任正非精彩文章连载三------“冬天”的震撼
"冬天"的震撼
——华为抛给中国企业界的启示
华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，能够对它的发展历程进行详细报道。你当然可以进入它的网站，进入"新闻中心"，也可以看到里面有三个栏目：最新动态，媒体报道，展览动态。但当你点击"媒体报道"时，它却毫无反应，一如这家企业面对传媒时的态度。
华为对传媒的冷漠，反而激起了传媒对它更强烈的探索欲望。当然这绝非华为的用意。可是，传媒能够不关注这样一家企业吗？在中国的"电子信息百强企业"排行榜上，它的利润指标高居第一，2000年实现利润29亿元，利润率为19.08%，研发投入率为13.62%。这些指标大大超过"百强"中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入，利润21.49亿元，利润率4.62%；排第二的海尔集团，406.28亿元的销售收入，利润率为3.36%，研发投入占收入比为3.86%；排第三的联想集团，利润率3.60%，研发投入占收入比3.01%。如果人们了解到华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业，或许对它的兴趣会更加浓烈。
不过，对中国的企业界来说，华为的意义远远不止是上面那些数字。华为的观念，是其贡献给中国企业界的附加财富。用华为最高领导人任正非的话，"资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。""文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。"
谈到华为文化的影响力，就不能不提到，最近一个时期，中国IT界，以及更广泛的业界，都在传看任正非的一篇文章，题目叫《华为的冬天》。不少网站和企业内刊转载了这篇文章，甚至一些即将进入企业工作的MBA学员也在学习它。哈尔滨工业大学的MBA学员说："华为正当盛世，任正非却要求居安思危,联想到LUCENT（朗迅）的迅速退却和MOTOROLA（摩托罗拉）等目前的困境,或许这个IT的冬天真的会特别的冷。作为MBA学员，我们踏上了职业经理人这艘大船，意味着我们的冬季已经过去，但真正的春天还远远没有到来......"
创维集团董事长黄宏生告诉记者："这篇文章说出了所有干企业的人的感受。"
联想集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。
中国最优秀的软件企业之一、东软集团董事长刘积仁，在公司成立十周年大庆之前，读到《华为的冬天》一文。他感慨地说，IT催人老啊！东软一天天成长，业务一天天扩大，人员一天天增加，营业额一天天增长，他对于东软生存与发展的忧虑也与日俱增。刘亲笔写了《致东软全体员工的一封信》，试图让东软3500名员工读出两个字：危机。他说他还打算再写一个东西，旨在检查组织的效率——2001年年末以前，公司要在组织上进行调整，提高组织的效率，降低规模化带来的负面影响。
......
《华为的冬天》究竟是一篇什么样的文章？为何引起中国企业家如此的共鸣？对中国企业界有什么重要启示？
以危机为核心的企业观
在《华为的冬天》开头，任正非带着他一贯的沧桑和忧郁指出：
"公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
"我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司？如果这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有？
"十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。"
医学的发达，已经使全世界的婴儿死亡率降低到千分之几。但是，企业的死亡率比起存活率来说，不知要高多少倍。而且，这个规律至今不变。海尔的张瑞敏对记者说过："我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。"联想的柳传志也曾告诉记者："我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。"广东最大的民营地产商——合生创展的董事局主席朱孟依40岁出头，头发已经掉得差不多了，他对记者讲："做企业，就是选择每天都睡不好觉的生活，白天你用前面的脑子想问题，晚上还得用后面的脑子想问题。"东软的刘积仁说："我们一直怕死，所以才活到今天。"
"十年来我天天思考的都是失败......也许是这样才存活了十年。"任正非的感受，和中国这些一流企业家的想法，可谓不谋而合。
英雄所见略同。微软公司董事长比尔·盖茨经常用"微软离破产永远只有18个月"来警示员工，他更将福特汽车创始人、由盛而衰的亨利·福特的照片挂在办公室引为借鉴。20世纪80年代，美国企管大师汤姆·彼得斯出版了《追求卓越》一书，畅销900万册，书中列举了43家"最具创新精神的企业"，可是该书出版两年不到，其中14家公司已经陷入财务危机。如此残酷的事实，让太阳微公司（Sun Microsystem）才华横溢的董事长麦克尼利说了这样一句话："要么被吃，要么吃人。"这就是企业竞争的"丛林法则"。
在中国企业界，在一部分企业中，以危机为核心的企业观已开始形成。但是，能长期坚持、不为浮名所累、真正不骄不躁的企业家，却并不很多。相反，教训却"年年岁岁花相似"，层出而不穷。有的明星企业动不动就摆出"业界老大"的姿势，今天要教训这个，明天要清理那个。最后，别人没清理好，自己却被自己打倒了。还有些企业，陶醉在领导的评价、传媒的吹捧、下属的恭维里，长此以往，自己也信以为真。
如果这些企业真的拥有"危机观"，能够用"情境学习法"来展望自己"未来面临危机时的情境"，它们原本可以不犯太大错误的。美国波音公司在给新员工提供培训时，会给他们播出一盘录像带，内容是一家电视台正在播出"波音公司倒闭"的新闻。画面上，一批批垂头丧气的波音员工正在走出工厂。这是"假想的情景"，但却是太多企业真实的命运。通过"假想"，恰恰是为了避免危机。
"大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。"
任正非这里所说的"世界上第一流的公司"，指的是拥有贝尔实验室的美国朗讯公司，其前身是雄霸美国电信业几十年的AT&T（美国电报电话公司）。由于在2000财政年度痛失在光网络市场的巨大成长机遇，以及在电路交换领域销售和利润下降，加上公司在经营管理和业务重点方面存在的问题，短短一年时间，朗讯在纽约证券交易所的股票从60美元跌到6美元多，差点被法国电信巨头阿尔卡特并购。
如果连朗讯这样的公司都可能崩溃，华为为什么不能崩溃？所以任正非讲："华为公司老喊‘狼来了'，喊多了，大家有些不信了。但‘狼'真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。"
摘自： 《南风窗》
靠加强管理才能活下来
在《华为的冬天》里，任正非从八个方面阐述了"怎样才能活下来"的方法。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
不能靠没完没了的加班，一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
二、对事负责制
现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
四、合理评价干部的有序、有效的制度
要坚定不移地推行任职资格管理制度，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。区别一个干部是不是一个好干部，标准有四个：第一，有没有敬业精神，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？第二，有没有献身精神，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
五、不盲目创新
不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程。对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
六、规范化管理
要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。"业务为主导"，就是要敢于创造和引导需求，善于抓住机会。"会计为监督"，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。
七、面对变革要有一颗平常心
利益分配永远是不平衡的。比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。
"我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么？他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。预计大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。"
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
规范化管理的要领是工作模板化。什么叫规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化。重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。
我们注意到，任正非提出的所有这些"活法"，都和管理密切相关。管理，实在是中国企业最为关键的大问题！
美国《财富》杂志早在1966年就提出："在1900年几乎不被承认的管理工作，已经成了当今文明的中心活动。"把管理提到如此之高的地位，绝不为过。从泰罗时代的科学管理到今天的知识管理，正是大量的管理知识和技术的积累与传播推广，使得美国企业可以在比较高的管理平台上、标准上，再去发展和创新，而不会出现"万事从头来"、靠自己摸索的情况。
而对中国企业界来说，尽管对管理的认识也非常迫切，但是，由于历史形成的管理观念、技术的落后，其对管理的摸索需要一个比西方企业更加艰难痛苦的过程。海尔的管理是从"不准在工厂小便"这样的小节开始的，联想的管理是从"柳传志迟到了也要罚站"这样的硬规矩开始的。再加上中国的市场还不够规范与成熟，用倪润峰的话说，中国市场是"直走的怕横走的，横走的怕不要命的"，"穿鞋的怕光脚的"，这也导致不少中国企业家不得不选择一些"特殊战法"，"灰色作业"，"黑箱操作"，"曲线策略"，虽然一时得利，但却无法从根本上解决管理落后的内在困境。安达信咨询公司中国合伙人评价说，中国不少企业在治理结构、战略、各项管理上还像是"小学生"，"不能要求小学生做大学生的事"。比如，只有0.24%的中国企业做市场调查；普遍重战术轻战略；"公关高手"多管理专家少；重销售轻营销；热衷以价格竞争为主导；等等。
一方面是转型中的特殊国情，一方面是国际化的挑战，中国企业必须既练"规定动作"（工业化时代的科学管理），又练"自选动作"（后工业时代的知识管理），两类动作同时并存，互相交织。这样的管理难度，注定要交付昂贵的学费。IBM公司的管理层在参观华为时告诉任正非，他们在感到华为高速增长的活力的同时，也为公司巨大的浪费感到吃惊。这里的"浪费"，指的就是管理没有跟上所带来的"不经济"。中国许多企业今天的成功，都是抓住某个市场机会的业务开拓的成功。市场的狂飙突进掩盖了管理脆弱的风险，一旦市场发展缓慢下来，利润回复正常，管理的风险便开始爆发。中央电视台造就的几个"标王"的命运，就是这种现象最好的写真。
朱总理说过："管理兴国。"在WTO大潮即将袭来的今天，中国企业最需要具备的，正是管理的危机感，和真正抓好管理工作的勇气！
谁有棉衣，谁就活下
"IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。
"危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下。"
网络股的暴跌，让不少人对美国经济大为看淡。但是，也有美国不少经济学家说："对企业来说，这未尝不是好事，它们经过‘冷水浴'，会更强健的。" 有先见之明的一些中国企业已经或者开始给自己找"棉衣"。上市（无论在国内还是境外）、与跨国公司结盟，都是分散风险、多准备些"棉衣"的办法。我们还将看到，越来越多"民族企业的骄傲"因为熬不下去，"嫁作外人妇"。当然，这也是企业经营的一种战略。我们不想厚非。
但是，如果中国企业补不上、补不好管理这一课的话，光靠穿别人的棉衣，还是会冻死的。不是有不少中国品牌在合资后渐渐烟消云散了吗？不是有不少上市公司圈的钱越多、犯的错误也越多吗？管理关是绕不开的，幻想绕过它，你找到的棉衣可能就是"皇帝的新衣"。
中国企业兴盛的必由之路只能是抓管理。刘积仁说得好，要提早抓管理，千万不要走向那样的命运——"大批企业和它们的CXO们认真思考自身价值和去向时，却突然发现没有了思考的必要"——因为晚了，企业已经倒闭了。刘积仁把东软现在所面临的问题，概括为"三大危机"：一、从过去提供软件到全天候提供服务给企业产生的压力。如果东软没有能力承受这个压力，就会失去存在的空间与发展的价值；二、业务迅速发展导致企业规模急速扩张所面临的管理上的挑战。"3500人的软件企业"使东软感受到强大的管理压力，如果不能认识到构造复杂组织是一个特别基础性的工作，这个企业一定是脆弱的；三、东软现在的投资以及构造的庞大组织完全是为了未来发展的需要，如果对未来缺乏把握能力，东软今天的付出就是巨大的风险。
我们不无欣慰地看到，在今天的中国企业界，任正非、刘积仁式的思维并不孤立。
任正非推荐的文章《不眠的硅谷》
看完了会有感慨，但不建议仿效，因为适合外国人的不一定适合中国人，胡新宇就是例子。
不眠的硅谷
文：黎捷
睡觉是一种奢侈
安德烈.拉莫斯常常工作到5点钟，6点钟开始睡觉。早晨8点左右被来自东海岸或欧洲的电话吵醒。如果晚上休息充足，他会在4点钟起床，或者当感到身体舒适时，他就在床上辗转反侧，也许一点也不想睡。拉莫斯今年28岁，家在米尔蒂帕斯，经营一家游戏制作公司。他说他感到身体比以前痛得更厉害，有好几个晚上昏昏欲睡。但是他依然艰难执行由高科技工业性质所决定的工作日程。这个工业的发展如此之快，以至于睡觉也成为一种奢侈。睡觉是一种无产出的时间浪费，是科技向未来高速发展过程中的一个令人厌烦的驿站。对于越来越多的像拉莫斯这样的“凡人”来说，抵抗睡意是一种必要的生活方式，尽管这不是他们所希望的。他们继承了80年代的工人为免遭解雇而日夜工作的方式，并把它发挥得淋漓尽致——有人说这是一种病态，但是，正是这样的工作方式建立了今日的硅谷。
“一旦我们为那个自己也不知道是否存在的事物进行竞争时，我们就完全失去了控制，”拉莫斯说，“我们这一代将体现出为信息时代所需付出的身体和心理的代价。”拉莫斯像个极其投入的举重运动员一样，会工作到深夜，直到他必须休息。
“睡得太久，就会有人抢先得到专利、升职、项目资金或市场份额。”正是这条座右铭驱使着睡眼矇眬的硅谷人彻夜工作。不要在意寒冷、偶尔的胡言乱语和昏昏沉沉开车回家时的危险，这就是参与超越时空的国际市场所需付出的代价。每天都有发疯似的人耕耘着最新的互联网技术，电子邮件、ISDN专线和万维网（WWW）已经使家成了工作的延伸地。
由于人们都努力赶超同类产品，使得产品周期变短。“产品开发的速度已经达到令人难以相信的地步。”太平洋研究中心经理莱尼.西格尔说。该中心是在瞭望山（Mountain View）的一个非营利组织。“10年前，你只要更新产品就可以了，但是现在，在你还没完成一个产品之前就必须开发新的产品。”
人们减少睡眠，除了竞争激烈这个原因之外，也受到对个人具有强大压力的“计算机精神”的影响。这种精神存在于经常更新纪录和违反常规而引人注目的计算机工业中。在闪闪的荧光屏前，凭着肾上腺素和咖啡因的支持，一个个大项目和大公司不断诞生。
“我从来都不理解为什么需要睡觉。”32岁的戴维.费洛说。他是雅虎公司的创始人之一，与公司在1995年4月上市之前一样，他努力工作，克制自己的睡意。现在，从账面上看，他已是拥有几千万美金的大富翁了。费洛晚上很少有睡4个小时的时候，有时你可以在桌底下发现他。他说：“我常常想找一种方法来避免睡觉。我认为人在生理上并不需要睡眠，睡眠只是精神上的事。”
夜间工作也非常适合技术人员的思维方式，它不仅提供以争端工作时间，而且可以免受来自白天诸如电话之类的干扰。硅谷人把这种情有独钟的夜生活称为“永远的生活选择”，他们希望“永远工作到身体所允许的时候”。
硅谷生活方式
由于夜间工作的适应性和激烈的竞争性产生了独特的硅谷生活方式，在深夜，公司内淡淡地飘散出大学校园的气息——穿着T恤的青壮年吃着烤馅饼，光着脚丫在踢足球。看似他们闲散，而这正是工作着的人们的特点。很少有人会抱怨说太累了。“我们必须给智力提供赶超极限的机会，”27岁的拜伦.雷基策斯说，“这是我们为实现人类丰功伟绩所付出的代价。”他是网络应用公司（在瞭望山的一个文件服务公司）的编程员。对他来说，去年这个代价实在太大了，当时他陷入了一种症状。他认为是每天工作到凌晨4点的生活方式引发了这种症状。以后，即使睡了足够的时间，他还感到腰酸背疼。当他开车上班时，机器指令总会闯进他的脑海。他在3月份出院后回到公司，现在他称自己是“康复了的夜猫子”，又开始试着在凌晨5离开办公室。
如果有人在谈论他很累，那常常是以一种自夸方式进行的。“跟运动员比腿上的伤疤一样，我们比谁睡得最少。”雷基策斯说。正如体育运动一样，高科技领域主要是年轻人的天下，这取决于人类衰老过程的极限。据统计，在这个行业中，35岁以下的单身男子占绝大多数。你能感受到，有些人在他们还没有变老之前，拼命地尽可能从自己身上多榨出些产品，同时也领到更多的报酬。
过去的目标常常是在40岁以前成为一个百万富翁。圣.克拉拉生产集团公司（一个高科技贸易协会）总裁加里.柏克说：“现在好像已经下降到20岁了。”
这种抱负已经扩展到今日硅谷更广阔的技术敏感性领域。“现在解决硅谷的问题已经不够了，”切克.达拉教授说，“现在，，我们希望所做的一切都成为全世界的楷模。如果你离开这条高速公路哪怕十亿分之一秒，你也会失去机会。”
因此，睡眠必然成为一种灾难。“在竞争和科技处于领先地位时，你会有种高处不胜寒的感觉。”莉莉.普拉特.金说。她是一个职业咨询员，与斯坦福商学院毕业生一起工作。“忘了轻松愉快的加利福尼亚式的生活方式吧，”她说，“硅谷中的人们都已经养成了惜时如金的性格，那就是绝不让时间流逝。”
工作到深夜几乎是今日硅谷20万高科技大军统一的生活方式。那些按照传统日程工作的人们每天有两个交替的时段，而在高科技工业园的停车场里，可能在凌晨3点还依然拥挤不堪。许多把黑夜当作白天的人们会在夜里把家中的计算机联到办公室的网络上。
凌晨2点发出的电子邮件
布赖恩.厄曼雷德，33岁，某网络应用公司系统部经理。他经常在晚上8点钟离开办公室，然后在家中工作到凌晨两点。厄曼雷德努力睡上5个小时，但是如果忽然有个新主意，他就会起床通过电子邮件把这个想法传给同事。“我在凌晨两点发出一个电子邮件，在4点钟又因想到另一个主意而醒来，发现两点钟发出的电子邮件已经得到了回复。”他说。
当软件发布日来临时，塞格软件公司的员工就睡在附近的大号汽车旅馆里，费用由公司支付。网景公司的员工过去常睡在铺有褥垫的指定的房间里，不过公司最近已经撤销了这种房间，以鼓励员工停止工作回家过夜。
习惯一旦养成，很难改掉
“员工们总是要求重新开设铺有褥垫的房间。”专业编程员霍尔说。她也是一个夜猫子，带上装有衣服、卫生用具和照明灯的运动包，她把自己称作一个“雅皮士式的乞丐”。
员工往往被分成小组。一旦发布日或装运期临近时，深夜就成了十分重要的工作时间。在相互合作的环境中，没有消瘦下去是令人担忧的，因为那意味着你没有拼命工作。“我们在最后期限的压迫下工作。没有人会希望自己到时被迫说‘这是我的错’。”霍尔说，当员工拥有公司股票时，这种压力会更大，而员工拥有公司股票在硅谷是非常普遍的。
曼罗公司未来研究所的保尔.塞福说，计算机生产小组就像军队中的“排”一样。“在战争时期，人们的死是因为在一大群人面前，每一个人都不是胆小鬼。当你在产品开发小组中，你会面临同样问题。”塞福把今日的硅谷描绘成“智力上的武装战争”。
机器本身也体现出他们的“残暴”，工程师和编程员都描绘了他们如何不能感受到时间的流逝，当检查问题时，仿佛只花了几秒钟，但最后却发现几小时已经过去了。“昨天晚上，我在编一段程序，可总是不能完成，”普林顿一家软件咨询公司的老板库雷塔说，“不过，我总能从计算机那里得到正确的反馈信息，这是相当令人心醉的，于是我继续工作下去，直到我疲惫不堪。这时已是凌晨4点，我稍稍打了一会儿盹，早晨7点半起床，打点好两个女儿，送她们去上学。”
在家庭和睡眠上做出选择
在从事高科技工作的父母中，库雷塔的工作计划是相当流行的：从睡眠中借点时间来平衡家庭和工作的需要。Adobe系统公司图像和动画工程部经理吉莱，在他3岁的儿子安德鲁还未出生之前，一般在晚上10点或11点回家，现在他6点回家，吃完饭，给安德鲁洗澡，送他上床，最后花一点时间陪陪他的妻子凯伦。10点钟他回到瞭望山的公司，并一直工作到凌晨三四点才回家。
深夜，在办公室里，吉莱一边吃着糕点一边说：“我们不得不在家庭和睡眠之间作出取舍。”
吉莱脸色苍白、头发凌乱，看起来好像在生病。在过去的5年中，他从不锻炼也不去看医生。凯伦十分为他担心。他计划在这个产品周期结束后好好休息一下。“我常常在这样的强度下连续工作4个月，之后就会感到相当疲惫。”当问他想这样干了多久时，他摇摇头说：“8个月了。”
这个月的晚些时候，27岁的旋风工作室经理科勃勒将去度3年来的第一个假期。在一个深夜，他坐在狭小的办公室说：“把十足的夜游神吸收到这个行业里，说明了这个行业确实具有吸引力。我曾厌倦过这个工作，当时我宁愿呆在床上。”科勃勒承认，“每天晚上，一喝到坎贝尔汤（一种提神的汤液），我就恶心。我于是改变自己，培养其它的兴趣。但是过了一段时间，我的生活变得平淡无奇，于是我又想去征服世界
当任正非不在的时候
2002年的北京国际电信展上，华为总裁任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是想见见这位能带领华为走到今天的传奇 人物 究竟是个什样子。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。
关于任正非的神秘出没还有很多 故事 。有人去华办事，晕头转向地换了一圈名片，坐定之后才发现自己手里居然有一张是任正非的，急忙环顾左右，斯人已踪影不见。有人在出差去美国的飞机上与一位和气的老者天南地北地聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不迭。这些多少带点演义成分的故事说明，想认识任正非的人太多，而真认识任正非的人却太少。
隐而不藏
任正非的面孔在公众视线中消失，是1998年以后的事。1998年的华为以80多亿元的年营业额雄居当时声名显赫的国产通信设备四巨头“巨大中华”之首，势头正猛。而华为的首领任正非不但没有从此加入到明星 企业 家的行列中反而对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，直接有利于华为形象宣传的活动甚至政府的活动也一概坚拒，并给华为高层下了死命令：除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职！整个华为由此上行下效，全体以近乎本能的封闭和防御姿态面对外界。
近两年来，华为的壁垒有所松动，出于打开国外市场的需要，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活不少，华为一些高层也开始谨慎露面。唯一没有解禁而且没有任何解禁迹象的，是任正非本人。
和其他因为种种原因保持一定程度“低调”的企业家相比，任正非消失之彻底、规避之严苛，在旁人看来已几近刻意。有人曾问任正非的一位好友，任正非退居幕后或退休时，是否可能会以合适的方式总结一下他多年来的 创业 经历？回答：不可能，而且永远不可能！
但是，不露庐山真面目的任正非却有着许多争相展露头角的企业家根本无法望其项背的影响力。这一方面是以华为在行业乃至国际市场的实力和影响力为基础，同时也是任正非本人看似扑朔迷离实则清晰鲜明的个人形象所致。每每到华为发展的关键时刻，任正非即适时抛出《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和忧患意识的文章，这些文章或演讲稿不仅在华为内部流传，在同行乃至整个企业界都流传甚远、万人争读，有人甚至能大段背诵出文章的精华部分。而与此同时，《我的父亲母亲》这样的文章又展现了任正非理性和激情背后温情的一面。
如此的“语录”或许并不是任正非刻意所为，但这种偶尔露峥嵘的方式却一再成功地强化了他的存在感。以至于华为的同行曾不无艳羡地猜测，任正非施展影响力的策略的确高深。
有人把任正非如此做派归结为华为所面向的是行业和企业客户，不需要像终端产品厂商那样“牺牲”高层而在大众中做形象。任正非在公司内部也经常讲：“我们不是一家上市公司，没有向公众披露内部信息的义务，只要对政府负责，对企业经营负责就行了。”即便外界因华为的谨小慎微有各种或正面或负面的猜测，华为也从不给外人满足好奇心的机会。
华为内部还有一种说法，任老板秉性耿直，说话太冲，并不是一个善于双向沟通的人，这是华为相关人士及任正非本人都尽量避免让他出面的一个原因。天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！”
任正非也因此得罪过重要客户。一次去拜访当时的广电总局领导，不等领导开口，任正非就连珠炮般讲起了华为产品的优势。领导不耐烦了，只好打断他：“你们华为的产品全是第一，没有第二！”会谈气氛因此陷入尴尬。任正非很清楚自己难以改变，他经常在公司内部说，等华为上市后，他就不能再做ceo了，否则他的出言无忌会让华为 股票 像坐过山车样忽上忽下，谁能受得了！
另外，任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“由于家庭原因，文革中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”
华为日益成为公众瞩目的焦点，华为的首领却坚持只让公众看到他的背影，这仅仅是因为上述的原因吗？
政治定位
与任正非同时代的企业家大都有脱不去的政治底色，尽管他们的工作与政治无干，但是他们的成长背景却让他们的思维与政治有着莫大关系。任正非的青年时代是在文化大革命的风雨中度过的，他后来回忆说：“文革对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼。文革使我在政治上成熟起来，不再是一个单纯的书呆子。”
1996年，时任国家科委副主任的朱丽兰参观华为，与任正非等高层沟通。之后朱丽兰在其他场合评价说，任正非是一个企业家而不是政治家。但是任正非听到这一评价后曾经私下表示：“其实我就是一个政治家。”
任正非有如此强烈的自我政治定位，始于文化大革命的洗礼和历练，成熟于后来的自我修习与运用。除了学习科技文化知识之外，任正非非常注重政治学习，熟读《资本论》等著作，而研读最深的还是那四本《毛泽东选集》。从任正非所写的一些文章和讲话的标题如《目前的形势与我们的任务》、《希望在你们身上》中，很容易感受到毛泽东思想对他的巨大作用力。
任正非自认为近些年来他的思想认识早已摆脱毛式“一分为二、非黑即白”的窠臼。企业中充斥大量错综复杂的矛盾和悖论，一分为二的哲学根本无法应对。任正非提出了所谓“灰色”理念，灰色就是黑与白、是与非之间的地带，灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。与早年的以运动治理企业相比，任正非近年来对华为的塑造正是他对新哲学的实践，他的政治头脑和思维也由此更加圆熟。
性情耿直并不影响任正非将政治思维全面运用于企业经营中。从任正非的一些做法上，不难领略他那种在现实环境中务实的经营智慧。前几年，深圳流传出华为要把总部迁往上海的消息，当时的上海市长也与任正非会过面，据说还承诺了许多优惠政策。深圳市政府紧张之下赶紧许诺更加优惠的政策，一来一往之后，华为的总部留在深圳，而上海的土地也批下来了，华为上海分公司顺利开张。
有时候，任正非的政治头脑会让那些“只知道商业的人”晕头转向。2004年，有记者偶然见到任正非，问他华为未来的发展重点。任正非回答：“我们也说不清重点是什么。未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”这种打到哪里算哪里的赌徒心态让记者感到疑惑，有些管理学者甚至由此推断华为在战略上可能真的出了问题，前程堪忧。任正非接着又说出了让记者更惊异的话：“我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高。”
开餐馆毛利率也许很高，但规模却很难上去，如果规模上去了，毛利率自然要下来，任正非不会幼稚到不知道究竟是微软、英特尔的毛利率高，还是麦当劳、肯德基的毛利率高。他也不会真的不清楚华为未来的发展重点，只是觉得没有必要披露。任正非面对记者如此乌龙，更多地是说给政府听，希望国家在制订电信政策导向和设备采购时有所考虑。
政治家的底线是安全，毕生追求及最高目标其实更是安全。任正非不是政治家，但是作为有着深刻政治定位的企业家，他也一直把企业的安全作为追求的最高目标。他有一条坚信不移的法则，即“木秀于林风必摧之”。
企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家切不可太过招摇与张狂。当华为还比较弱小的时候，任正非出头露面，既不扎眼，又可为企业带来商业利益。但随着华为成为中国企业界的翘楚，并开始与国际列强抗衡，华为的事情就微妙了，各种声音、各种目的就多了，哪一天轰然倒塌的担心并非杞人忧天。
保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。比如华为内部股权是外界争议较大的一个问题，但华为却认为，如果当初按照国际通行的规则建立股权制度，要么根本无法实施，要么大家只能拿到少量可分配股权。在不规范的现行制度下，利用变通的方法建立自己的股权制度，再根据外部环境的变化不断改进，并小心翼翼从不对外解释澄清，不授人以柄，华为才一路发展下来、逐步规范起来。种种成长发展过程中的曲折，都不足为外人道。
优秀的企业如果能总结出成长过程中的经验与教训，不仅对其他企业有所借鉴，对中国企业群体来说也是一笔财富。但华为却固执地抗拒想要这样做的任何企图，相关政府部门不止一次提出华为可以把自己的经验拿出来交流一下，华为的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值，ibm把一二三告诉我们，我们就能成为ibm吗？更何况华为还不是ibm，还没有做得那么好。事实上，华为前学ibm，后学三星，学了很多企业。如此排斥“典型”这顶高帽，还是源于“枪打出头鸟”。
最近两年，任正非在国内露面更少，他每年花大量时间游历全球，在各个发达市场与发展中市场上寻觅机会，在通信设备国际列强间合纵连横，寻觅可用的力量与资源。深刻领悟西式规则的同时，任正非的东方智慧又有了检验和发挥的机会。
华为的传承
如果仅仅把任正非对声名敬谢不敏归因于他的圆熟与彻悟，未免太过简单。任正非无意执着于个人沉浮，却将企业的沉浮视为九鼎。或者说，相对于个人今天被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。因为个人各领风骚顶多几十年，企业则可能上百年甚至更长久地存续下去。任正非从他多年模仿的对象ibm以及其他老牌企业的身上，清醒地看到了这一点。
任正非不是大彻大悟的超凡脱俗之人，把自己的背影留给观众，把自己的价值熔铸在华为的基业常青梦想上，这实际上是任正非对于人生和商业两种价值观的一种统一。
在一些场合，任正非屡次称许战国时代李冰修筑的都江堰工程。2000多年前的都江堰至今仍造福人民，可谓泽被千秋，功著万代。我们不妨把都江堰视为任正非胸有大志向的隐喻，他要把华为塑造成都江堰一样的传世之作，华为的传世才是他任正非的传世。
把华为打造成真正的世界级企业，而且是持续经营下去的世界级企业，任正非很可能已经意识到是无法在短期内做到的。甚至，这个目标也无法在他的任期甚至有生之年实现，而必须由下一代甚至几代领导者接力完成。毕竟企业的生命必须超越企业家的生命，而企业的生命又必须靠企业家的顺利更替和稳定延续而持续下去。
民营企业领导者换代难是个老问题，企业寿命等同于企业家寿命，中国民营企业一直就迈不过去这个坎儿。在这个问题上，明智者多，能拿自己脑袋开刀的大智者少。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这可不是寻常人等能够做到的。多少坐拥绝对权力而膨胀的企业家一世聪明，最终却败于自己。很难说任正非已彻底超越了名利、看清了未来，但他在自己尚头脑澄明的时候就尽力克服人性弱点、努力做出种种安排，已可称大智慧。
1998年，任正非就从国外买回100多本台湾版《再造宏》，发给华为所有高层学习。他让部下学习的不仅是宏国际化的成功经验，也学习施振荣如何培养人、保障企业持续长久发展。任正非希望他退休之后的华为，也可以像2004年底施振荣退位后的宏一样，平淡之中稳定接续。
随着任正非年龄日增和精力衰退，他为身退而做的安排越来越明显。大约从2000年开始，原本在企业内部是个地道“暴君”的任正非脾气渐改，无论对内对外都日益谦和。他开始控制在下属面前发雷霆之怒的频率和程度，缓解自己给周围的人带来的紧张和压力。每周还尽可能抽时间去健康中心做理疗，整个人都呈现出一点修身养性的味道。华为的一些高层感觉到，任正非正有意收缩他在公司中的辐射范围，他要亲手淡化自己在华为烙下的烙印。
任正非对于“企业生命必需超越企业家生命的认识”，使其并不是单纯地寻找一个称职的接班人，他要做的是从制度、文化、舆论上全面着手精心安排，扫清一切可能的路障，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替。
对于未来的续任团队能否压得住阵脚、是否有能力正确判断企业形势的忧虑，这当然依旧是一个还没有跨过的门槛。但是任正非要改变的就是企业成败维系于一人的现状，所以续任者即便有强势人物领头，也依旧是一个团队，而且会有制度安排来解决决策机制问题，以最大限度地规避风险。
个人的“政治定位”和对企业发展规律的深刻认识，让我们近年来只能看到任正非的背影。这位在公众心目中难以充分透析的“灰色人”，也许永远不会走出来面向大众讲述自己的真实想法。不过，华为就是任正非，任正非就是华为。今天，到华为拜访的人常常问接待的高层：“任总在公司吗？”
他们得到的回答往往是：“任总不在，但公司一样运转得很好。”
